三医联动医改大背景下，品牌发展的驱动因素逐步加速向产品的治疗价值转移。不论是上市后的医保谈判、基药目录准入，还是临床推广，对于产品治疗价值的要求会越来越高。中成药企业的部门定位也在逐步迁移，从最开始将市场部作为简单支持，转变到强力支持协同，再到驱动营销。

不过，一些企业的医学市场体系存在策略的牵引不足、太过销售化，不能真正实现驱动引领协同等问题。未来的行业是价值驱动营销，也就意味着之前辅助的角色要真正从战略上及实际营销行为上走向前台，肩负起企业变革的使命。

要想让市场医学真正驱动营销，实现价值驱动，品牌驱动，有很多现实存在的问题必须从公司层面部署解决。

01 

品牌的STP是否清楚 

且真正贯穿战术到心智到生意

先复习下STP:

S（Segment）：市场定义，市场需求细分，分的是患者和医生的需求；按不同需求区隔几个细分市场，从中找出最需要我们产品的患者群和治疗方法，即又易又肥的市场。

T（Targeting）：市场决策，进行目标设定，如目标患者、目标医生、目标行为、品牌目标机会。

P（Positioning）：品牌定位，将品牌的差异化利益定位在客户的脑海中，当客户遇到某一相关的患者疾病状况时，第一个想到的就是你的产品。

其中最关键的是要明确：是否有清晰的患者画像和产品差异化优势。

如何判定是否清晰？我们先从内部组织开始说起。在无准备的状态下，分别向市场部和销售部由职位高到低去问：产品针对某一适应症的优势患者肖像是？产品定位是什么？

看两个指标，一个是熟悉度（不知道→能回答但不熟悉→熟悉→很熟悉且认知深刻），如果熟悉度很低，则可以基本上判定STP连挂在墙上的大字报都不如，更何谈牵引贯穿品牌营销战术；

一个是一致性（评价不同级别不同部门人员回答这个问题答案的差异度，看差异度有多大），最后再做统计，如果差异度很大，则说明STP的贯穿不够，需要通过培训及日常战术上的事情去牵引。

如果两个指标都偏差，则需要再打个问号，分析产品的STP是否合适（真正体现差异化优势）。

推广工具（不局限于DA，产品Video，推广幻灯，包括所有面向客户-HCP和患者的以传播品牌价值的工具）是品牌STP对应的关键信息的传播载体，是可以推导至STP的。如果推广工具与STP不能推导，或者打了擦边球，并未直击差异化优势/痛点，则基本可以预判整个市场部的顶层规划是失效的。

学术项目/活动只是形式，真正传播的内容才是本质，每次传播的内容在STP的顶层产品规划内，在阶段性策略的牵引下形成。

要复盘诊断STP到关键信息到策略到战术组合的效能，最直观的是目标客户对产品的认知反馈。这通过调研是可以实现的，每年做BP时，这个动作必须有且最重要，需要评价客户认知度及对于一定营销周期内传播的品牌价值的接受度，再结合其他维度的分析评价找出机会点及问题所在。

市场部是战略指挥部，从STP到关键信息到推广组合到POA，是从上往下打的，根子上有问题或者无效，则市场部存在的价值就没有了，最多可称之为支持销售部的推广部。

不过，区域推广岗的角色定位除外，区域推广岗本质上确实应该肩负起专业化转型的历史使命，在现在及未来一段时间内还属于“双面人”，除做好学术最后一公里执行的问题，还需要补充销售专业性的短板，做销售。随着销售岗的专业性不断提升，推广岗方能回归区域灵活承接中央市场策略及统筹规划执行销售端资源支持的真正角色定位。

02 

关键信息FAB的转化 

情感利益链接在新形势下更重要

在情感利益链接方面，中药更难但更有必要。中药多靶点多功效，一方面在某一功效上大多比化药弱，另一方面最终体现在患者整体生活质量的提升更需要情感利益去尽可能地具象呈现，当然还有部分中药循证支持欠缺的问题。

情感利益更需要持续链接、持续拓展，当然拓展的前提是聚焦。这需要产品经理对于产品本身的功能价值及疾病认知，医生/患者的真正需求做到深刻认知，不是简单做个调研，在办公室学习能够实现的。现场有神灵，一线有黄金，持续加强与不同层级医生的直接触达，高频触达，常态化触达，带着问题的触达而非仅仅是项目/活动触达，这是一个持续提升的过程。

此外，我们再评估下在同一品牌功效下的多种场景情感链接持续从不同的情感场景提升客户的品牌认知。Ps：背后的品牌功效没有变化，只是情感升华的丰富。这属于内容营销的范畴，有机会再细说。

还有一个很务实的痛点：销售及推广、代理商人员是否认知到情感利益对自己负责区域的生意价值。这需要加强培训，培训的同时加强考核。  

此外，还要做到点突破，树立人的标杆，强调实际触动终端客户（医生和患者）的经典案例。举个例子，我在很早之前做一线销售时，市场部给的推广资料中提到产品可以降低COPD患者急性加重25%。我当然也会利用会议、拜访去传递，但是内心对这个信息是没有深刻触动的。后来我接触到了一个患者，发现这位患者因急性加重带来的诸多症状、生活质量的下降简直太痛苦，而且一年会住10次院。这让我非常震惊，一次住院意味着最少1万 的医疗资源损耗，患者的经济负担太高了。这时再把25%与10次住院结合来看，这个25%就特别有价值了。

有了这次深度洞察，销售传递这个信息点会更生动，同时也能感染客户。后面复盘来看，市场部对我们的功能利益到情感利益的信息影响不够。

以上两项为产品维度，下面我们再聊聊价值营销中两个关键组织的协同问题。

03

医学与市场协同1 1＞2

才能真正驱动价值营销

医学与市场如何做好协同，从技术上讲，出发的起点很重要，如图所示：

注：医学体系还承担着拓展产品新的功能主治的引领职责，上图并未体现，特此说明。

STP是出发点，是总的提纲挈领的主旨，围绕产品策略制定的市场策略和医学研究策略是战略承接的策略关系。策略以下部分则是战术配套，不管有多大的偏移，都会在可控范围。

很多企业将市场与医学合并为一个部门，初衷是想实现1 1＞2。但如果技术路径不对，顶层的战略牵引不对，协同也只能停留在战术层面，点上而非真正起到协同驱动营销的加和效果。

诊断市场与医学体系是否协同得当，金指标是：从他们的战术组合往上追溯，是否能统一到产品的顶层规划。让产品定位/策略真正务实是同频共振的基础，再加上依此路径有效的协作考核方可实现。

很多痛点问题如果能够分阶段解决，都会对组织进步贡献不小的力量。还有很多问题也很关键，诸如销售与市场对于学术资源的支配问题，策略在战术上怎么牵引的技术要点，怎么用好推广经理这把利剑，合规形势下如何做患者营销，市场医学体系的组织优化、如何建立市场体系成果产出的评价体系等。

来源：赛柏蓝