01
三终端省总面临的困局和破局方法
1、厂家精准招商，直接招地总、县总
越来越多的厂家开始采取更为精准的招商模式，直接越过省级层面，与地总和县总建立合作关系。这种招商模式的转变，意味着厂家在销售链条中直接取消了省总这一关键环节，导致省总们难以继续从厂家直接获取货源。
这一变化不仅使得省总们的销售渠道受到限制，更使得他们在市场竞争中处于不利地位，难以维持原有的市场份额和利润空间。
2、来自医院渠道省级代理的竞争
（1）省级代理的团队建设更完善
省级代理拥有更为完善、高效的营销与服务团队，他们不仅具备丰富的市场经验和专业知识，还能够根据市场变化迅速调整策略，精准定位目标客户，提供个性化的服务。
相比之下，三终端省总在团队建设上可能存在一定的短板，如人员流动性大、专业技能不足等问题，这在一定程度上削弱了他们的市场竞争力。
（2）省级代理实现了公司化运营
省级代理普遍实现了公司化运营，拥有更为规范的管理体系和更强大的资金实力。这为他们提供了更为广阔的发展空间和更强的抗风险能力。他们不仅能够进行大规模的市场推广和品牌建设，还能够通过优化资源配置、提高运营效率等方式降低成本，提升盈利能力。
而三终端省总在运营方面可能相对较为零散，缺乏统一的管理和规划，这在一定程度上限制了他们的发展潜力。
（3）省级代理拿产品的能力更强
省级代理凭借与上游厂家的紧密合作关系，能够轻松获取到更多优质、有竞争力的产品。这些产品不仅具有较高的市场认可度，还能够为省级代理带来丰厚的利润回报。
而三终端省总在产品获取上可能面临更多的困难和挑战，如产品供应不足、价格竞争激烈等问题，这进一步加剧了他们在市场竞争中的不利地位。
（4）三终端省总拿不到集采、国基、国谈产品
由于三终端省总在集采、国基、国谈等政策性产品上的获取能力受限，使得他们在与省级代理的竞争中处于更加不利的境地。这些政策性产品往往具有较高的市场认可度和利润空间，是三终端市场的重要组成部分。
然而，由于政策限制和市场竞争的加剧，三终端省总往往难以获得这些产品，导致他们在市场上失去了一定的竞争优势。
3、三终端被砍掉一条腿
原本拥有一定自主采购权的村卫生站，现在被要求必须从乡镇卫生站统一拿货，而且这一流程中的私自拿货行为被严格禁止。
过去，三终端省总可以通过直接与村卫生站合作，快速响应市场需求，提供个性化的服务。但现在，他们必须调整原有的供应链模式，与乡镇卫生站建立更为紧密的合作关系，以确保产品的顺畅销售。
更为关键的是，三终端省总需要适应新的采购流程，确保所代理的产品能够通过乡镇卫生站顺利到达村卫生站。这要求他们不仅要具备强大的产品获取能力，还需要在物流配送、售后服务等方面做出更多努力，以满足基层医疗机构的需求。
4、医保定点的门诊、诊所、中医馆也要求必须采购集采产品
定点机构在采购医疗产品时，必须确保一定比例的产品来自集采目录，这标志着集采产品在基层医疗机构中的占比被设定了一个具体的标准限制。
然而，这一政策调整也带来了连锁反应。由于集采产品的占比被明确规定，定点机构在采购其他非集采产品时的机会相应减少。这意味着，定点机构需要在有限的采购资源中做出更为谨慎的选择，既要确保集采产品的采购量达到政策要求，又要兼顾其他产品的采购需求，以满足患者的多元化医疗需求。
5、来自国企、甚至央企、知名民企的竞争
国企：至少能够拿到200多个批文，这使得其在参与三终端市场竞争时，能够以集团作战的方式，形成强大的合力。
央企：拥有的批文数量高达800个，这使得他们在进入三终端市场时几乎毫无阻碍。相比之下，一个村卫生站所能获得的批文数量加起来往往不超过500个，这无疑大大限制了其在市场中的竞争力和业务范围。
知名民企：通过不断创新产品、优化服务、提升品牌影响力等方式，赢得了广大患者的信任和青睐，使得三终端省总在争夺市场份额时面临更大的挑战。
6、三终端门诊量大幅减少
现在，真正能够保持良好运营状态、实现稳定增长的终端仅占20%，它们凭借优质的服务、高效的运营以及强大的品牌影响力，成功吸引了大量患者，稳固了自己的市场地位。
然而，剩余的80%三终端门诊则面临着严峻的生存考验。它们或因资源有限、管理不善、服务品质不高，或因市场竞争激烈、患者流失严重，而只能勉强维持在生存线上。这部分门诊在努力维持日常运营的同时，不得不面对日益加剧的市场压力，生存空间被不断挤压。
面对这一严峻形势，大多数处于困境中的三终端门诊开始寻求出路，它们纷纷将目光投向了那20%的优质终端，希望通过模仿、学习甚至直接竞争，来提升自己的竞争力，争取在激烈的市场竞争中分得一杯羹。
然而，这种“僧多粥少”的局面使得竞争更加白热化，许多门诊在争夺有限资源的过程中，可能会因无法承受压力而最终倒闭。
7、很多创新型项目进终端
近年来，随着医疗市场的不断变化和升级，众多创新型项目开始纷纷进军三终端市场，如检测试剂、临床营养、一类耗材、针剂、贴敷等。这些项目大多源自传统的医院渠道和院外渠道，拥有丰富的行业经验和资源积累，如今它们将先进的理念和技术带入三终端，试图在这一市场中占据一席之地。
这些创新型项目的涌入，无疑加剧了三终端市场的竞争。它们凭借强大的品牌影响力、先进的技术实力以及灵活的市场策略，迅速吸引了大量患者的关注和信任。与此同时，它们还通过不断优化服务流程、提升服务质量，进一步巩固了自己在市场中的地位。
面对创新型项目的“降维打击”，原本在三终端市场中耕耘的门诊和诊所感受到了前所未有的压力。它们不仅需要应对来自传统竞争对手的挑战，还需要应对这些新兴力量的冲击，这使得原本就竞争激烈的三终端市场变得更加白日化。
8、省地县总的传统管理模式不再行之有效
省地县总的传统层级管理模式在当前快速变化的市场环境中显得力不从心，在未来的模式中，我们将看到两种主要的层级结构：
一种是厂家直接对接地总，再由地总管理县总
另一种是厂家直接对接省总，由省总直接管理县总并延伸至终端。
这两种模式都将极大地减少中间层级，提高运营效率。而那些没有实际价值或贡献的层级，将被果断地砍掉，以降低成本并提升市场竞争力。
9、破局的方法
三终端省总必须建立专业的服务团队，通过整合行业资源，引入优秀人才，为地县总提供全方位的支持与指导，以及满足终端客户的多样化需求。
（1）专业的招商团队
省总、招商经理需要协助地县总开发终端客户，每个招商经理负责3个左右地级市，协助县总开发市场，打造样板终端客户，做好带教指导，教会地县总开发终端客户。
（2）专业的学术推广团队
开医生圆桌会，产品培训会，讲产品，讲研发故事，讲治疗案例，让用出感觉的终端医生分享用药经验，深度服务地县总，终端医生客户。解决县总与终端客户沟通过程遇到的问题，还要组织生产内容，整理病例，微信群培训，卖点宣传整理，打造样板市场。只有不断提升学术推广的能力，才能把市场做起来。
（3）专业的售后服务团队
做好一系列销售支持性工作，包括办理首营资料、发货等。发货一定要及时，尽量做到无破损；办理资料能够一次性完成，不耽误市场推进进程。有什么需求能够第一时间响应，满足地县总的需求。
02
1、面临的困局
地总担心自己被取代，担心省总跳过自己跟县总合作。担心省总不靠谱，市场开发思路不清晰，随意涨底价、加任务量，也怕网上窜货乱价。
2、破局方法
（1）核心终端自己掌控
地总若想在竞争激烈的市场环境中成功破局，关键在于牢牢掌控核心终端的控制权。这意味着，地总必须确保自己的直接销量在整个销售团队中占据举足轻重的地位，具体比例应达到团队总销量的50%至60%。这样的高占比不仅能确保他对市场动态有敏锐的洞察力和快速的反应能力，还能为团队树立一个强有力的业绩标杆。
同时，地总也深知团队合作的重要性，会合理分配剩余的40%至50%的销量任务给团队成员，激发他们的销售潜能和团队协作能力。通过制定明确的销售目标、提供必要的销售支持和培训，以及建立有效的激励机制，确保团队成员在各自负责的区域中发挥出最大的效能。
（2）增强学术推广能力
地总需要组建了一支由行业专家和学者组成的学术顾问团队。这些专家不仅在各自的研究领域有着深厚的学术造诣，还能为公司产品的科学研究提供权威背书，增强产品的学术可信度。同时，地总需要积极推动与国内外知名学术机构的合作，通过联合研究、学术论坛等形式，拓宽公司的学术视野，提升品牌形象。
在学术推广的具体实施上，地总注重内容的创新性和针对性。要求团队根据目标客户的需求和关注点，量身定制学术推广材料，如专业论文、临床案例、研究报告等。同时，鼓励团队利用线上线下的多种渠道，如学术会议、研讨会、在线讲座等，将学术信息精准传递给目标客户，提升他们对产品的认知和认可度。
（3）协助县总开发市场、开圆桌会
地总需要提供详尽的市场分析报告，帮助县总精准把握市场动态和竞争态势，以及根据区域特点制定个性化的市场开发策略。并在此基础上，积极调配资源，为县总提供必要的市场支持和销售培训，确保县总能够高效、精准地开展市场推广工作。
而定期召开的圆桌会议，则成为了地总与县总之间沟通协作的重要平台。在会议上，双方不仅共同回顾市场开发进展，分享成功案例和实战经验，还深入探讨市场变化带来的新机遇和挑战。通过开放、坦诚的交流，地总能够及时了解县总在市场开发中遇到的困难和问题，并调动团队资源提供针对性的解决方案。
03
三终端县总面临的困局和破局方法
1、面临的困局
（1）医药学专科、本科学历成为门槛
随着行业的不断发展与规范化，未来医药学专科、本科学历将成为担任县总职务的首要条件。只有不断提升团队的专业素养与知识水平，才能更好地适应行业发展趋势，引领团队迈向新的高度。因此，对于现有县总而言，加强继续教育、提升学历层次成为了当务之急。
（2）做医药渠道的人进军三终端，进而威胁县总
原本专注于医院渠道的医药从业者开始进军三终端市场，特别是乡镇卫生站和村卫生站，这一趋势对传统的县总角色构成了威胁。以往，县总在覆盖基层医疗市场方面存在局限性，难以有效触及乡镇卫生站和村卫生站。
然而，医院渠道的从业者凭借其在国家集采、国家基本药物目录和国家谈判产品方面的资源和优势，成功打破了这一壁垒，成功渗透至基层医疗市场。
这一策略不仅扩大了他们的市场份额，也进一步压缩了县总的生存空间和发展机遇。县总们面临着前所未有的竞争压力，需要寻找新的增长点和发展策略，以应对这一市场格局的变化。
（3）控销的问题
三终端市场普遍存在着库存管理不善、销售渠道单一以及终端客户粘性不足等问题。由于基层医疗机构采购量相对较小且分散，药品供应商往往难以形成规模效应，导致药品供应不稳定，价格波动较大。同时，三终端市场的销售渠道相对狭窄，主要依赖于传统的医药代表和经销商，缺乏多元化的销售渠道和营销策略，难以有效扩大市场份额。
2、破局的方法
（1）拿到国采、国基、国谈的产品，加入医院渠道团队
积极争取产品代理权——国采、国基和国谈产品因其在价格、质量和疗效方面的优势，已成为医院和患者的首选。县总们需要积极与药企建立合作关系，通过专业的市场推广和高效的客户服务，争取获得这些产品的代理权。
深入了解医院需求——为了将产品顺利引入医院市场，县总们需要深入了解医院的需求和采购流程。通过与医院管理层和临床医生的沟通，他们可以更好地把握市场动态，确保产品能够满足医院的实际需求。
整合医院渠道资源——加入医院渠道团队，县总们可以接触到更多的医疗资源，包括医生、护士、药剂师等。通过有效的资源整合，县总们可以建立更加紧密的合作关系，提高产品的市场渗透率。
（2）提升学术推广能力
【举办学术会议】定期邀请行业专家和学者，组织学术会议或研讨会，分享最新的研究成果和治疗理念，同时介绍产品的临床优势和应用案例。
【开展线上学术讲座】利用网络平台，定期举办线上讲座，邀请专家就相关疾病的治疗、预防及药物使用等方面进行讲解，提高基层医生的学术水平。
【建立学术交流社群】创建微信群、QQ群等交流平台，邀请基层医生、药店药师等加入，定期分享学术知识、产品使用案例等，促进学术交流与合作。
（3）做产品线、民族药系列、项目，给终端赋能
构建多元化的产品线：除了原有的核心产品外，县总们应积极拓展新的产品线，涵盖不同类型的药品和治疗领域，满足市场的多元化需求。
深耕民族药系列：县总们应深入挖掘民族药资源，加强研发和创新，推出具有自主知识产权的民族药产品。同时，通过宣传和推广，提升民族药的知名度和影响力，拓展市场空间。
积极实施项目：结合市场需求和产品特点，县总们应设计并开展具有针对性的项目，如血管病项目、骨科项目、汤剂项目等，为终端客户提供更加全面、专业的服务，增强客户粘性。
来源：药新谈
