地处中原某地级市的怡康连锁药店，有二十几家门店，一年的销售额不足3000万。说是连锁药店，其实除了市里两家直营店以外，其他门店都是加盟的，大多还是在县里。其内部依然延续着单体药店的管理模式，只是多了仓储、质检、财务、行政等几个职能部门，像个公司的框架。当年组建怡康连锁药店有限公司，目的是直接跟生产企业签订购销合同。

散落在大街小巷里的二十几家门店，还是原来的人，原来的产品，顶多门头换了一块连锁的招牌。除去从公司调入一部分自采而来的产品，其余产品依然是自个儿采购，只是用了连锁公司的手续而已。连而不锁，管而不严，是大部分中小型连锁药店在市场上运作的特征。虽说也起到一些抱团取暖的作用，能够从生产企业那里拿到一些有价值的产品。但由于小而散的格局，总体上说抗市场风险的能力还是比较弱，是无法与那些完全是直营店的大型连锁公司抗衡。

即使拿到了一些生产企业给出的产品政策，也无法按规矩去分享红利。由于管理上的天生缺陷，连锁公司没有制定出统一可行的产品促销方案，任凭每个门店自个儿根据产品的毛利空间来敲定本店的价格。这样各家门店为了刺激销售，照样会出现相互比拼价格的恶意竞争。最终因不能按照厂家的维价原则而被终止产品的经销权，这也是厂家最不愿看到的结果。小而散、连而不锁的连锁药店，若不从根本上纠正这些顽疾，那离解散就不远了。

怡康连锁药店近来生意不太好，尤其是市里的两家直营店，从单日销售额4000~5000元，已经落到了不足3000元。倒是县城里那些加盟的药店生意还行，所说门面不大，但每天也有2000元以上的进账。市里的竞争太激烈了，那些大型连锁药店纷纷在市里布局。像怡康这样的小型连锁药店，一是在产品上没多大的优势，资金不雄厚，销售额上不去，所以拿不到生产企业的好品种；二是在经营管理上依然停留在原来固有的模式上，店员的积极性调动不起来。

再看看那些已经做大了的连锁药店，从连锁的一开始就稳扎稳打、步步为营，坚持扩张直营店，本着成熟一家发展一家的原则。采用集中管理、统一政策、分灶运营，充分调动每家门店的积极性。不断地壮大自己，终究成为雄踞一方的大型连锁药店。

怡康连锁药店的朱老板，本身就是干药店出身，一直做的是单体药店的生意，没有连锁药店的管理经验。还总是沉浸在原本干单体药店成功的那些所谓的经验，总想着通过连锁而获取产品，分享众多加盟店头上的毛利。不想也拿不出什么高招，来帮助众多加盟店如何挤占他人的市场，赢得更多的份额。本想不求多大发展，但求能安安稳稳地生存下去。但在竞争激烈的医药零售市场中，从来就不会有这样的舒坦日子，大公司的重组并购的脚步也没停顿过。不进则退，这不是哪个人想不想愿不愿意的事情，即使哪一天被收购，那也要有一副好的骨架，世上没有哪家公司会花钱收一堆烂货。并购是为了更好地发展，不是给自己增加负担，哪家公司也不傻。

朱老板也明白，怡康连锁药店，已经走到了十字街头。前有咄咄逼人的国字号或上市公司连锁药店的蚕食和并购，后有已经成气候单体药店的急剧扩张。处于中间的怡康连锁药店已经没有其他路可选择，只有硬着困难上。细细分析，如果在品种没有重大突破的话，那只能在自己的经营管理上下功夫，这是可以自己解决的。

其思路：1、调整产品结构，与其全品种多样化经营，还不如聚焦在某几个类品种上。力求在这几类品种做到又全又细，渗透到这几类品种的边边角角。使得患者在其他门店找不到的品种，你这儿有，价格还不贵，这就有了特色；

2、服务至上，你能做到为每一个前来购药的客户或患者，建立购药档案吗？买什么药，大约患的是什么病，是买药的本人，还是家属，患病有多长时间，大约需要几个疗程？这类药品，有哪些厂家生产，每个厂家的价格是多少，是什么原因造成同种产品价格的高低等？能做到一些的话，那个顾客都会成为你的忠实客户，还会为你引流来越来越多的客户，因为是你的口碑和服务感染了他；

3、引入住店医生，尤其是旗舰店或面积超过200平米的门店。一定要引入1—2名医生，至少1名专职的，最好是医院退休返聘医生，自身就有一定患者资源。以医养药，或中医，也可西医，开处方，也可开草药，再配以西药。厂家业务员听说门店有医生，也会主动上门来和你洽谈，把品种交给你；

4、以合伙人的方式，逐步把县城里的加盟店转变成直营店，实行产品统一采购，统一制定产品分配及促销方案。把利益与各家门店的业绩挂钩，充分调动所有店长的主观能动性，这样才能体现出连锁药店的优势来。

总之，你只要还想把连锁药店开去下，办法还是会有的。假如你还想等待以往的好日子再回来，那只有两个字：等死。

来源：21世纪药店；作者：虞国庆